Big Data:

Alla por los años 60, Douglas McGregor, postulaba dos formas de pensar las motivaciones humanas con respecto al trabajo organizacional: “X” cuando los gerentes creen que las personas trabajan sólo por la zanahoria o el garrote e “Y” cuando la principal motivación es intrínseca, y proviene del interés especial que sentimos por la tarea que realizamos. Estas teorías continúan vigentes, reinterpretadas en un contexto mediado por la tecnología y por las generaciones de millennials que han alcanzado ahora posiciones gerenciales.

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Big Data y RRHH

En la línea están los esfuerzos por diseñar empresas flexibles, equipos autodirigidos, organizaciones ágiles y holocracias. ¿Y qué es una holocracia? Es un modelo de organización auto-gerenciada en la que los miembros comparten responsabilidad sobre los resultados, con estructuras chatas y organigramas en círculos; en la que cada colaborador puede tener un portfolio de responsabilidades de acuerdo con sus propios intereses. Cada miembro divide su tiempo entre varios proyectos, no necesariamente afines, y un software se encarga de organizar todo. Un sistema de insignias otorgadas por los mismos colegas, certifica cuáles son las habilidades y fortalezas de cada uno.

El caso más conocido es la empresa “Zappos”, una zapatería on-line fundada en 1999 y que Amazon compró por 1,2 mil millones de dólares en 2009, manteniendo a su CEO, su equipo directivo y su independencia decisoria. En el mismo año, Zappos ingresó con el número 23 en el ranking de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar. Su competencia clave es la atención al cliente y por ende los operadores del call center no son tercerizados y gozan de total libertad para responder a los pedidos y reclamos de los clientes (la llamada más larga reportada duró… ¡10 horas!). En 2015, los esfuerzos de Tony Hsieh, su CEO, por implementar la holocracia llegaron hasta el fondo, al ofertar un paquete de salida a todo aquel que no estuviera dispuesto a seguir comprometido con el experimento organizacional. Muchos ex jefes aceptaron al no poder adaptarse a una cultura igualitaria, aunque en los hechos no desaparecían las jerarquías sino que se transformaban en otra cosa: donde antes había 150 gerentes, ahora había 500 coordinadores de roles. Este enorme trabajo administrativo y el mercado de roles interno que se generó terminaron por redirigir la energía de afuera hacia adentro.

Los estudiosos de las organizaciones “flexibles” o autogestionadas coinciden en que no es para todos, y que implica un enorme esfuerzo en coordinación y adaptación al cambio, que no siempre tiene una recompensa clara en términos de resultados. Pero sin duda, representa un camino que cada vez más organizaciones están dispuestas a explorar, aunque sea en alguna medida.

Por el otro lado, en la línea X, se ubican organizaciones que están haciendo uso del “Big Data” para sacar conclusiones sobre los empleados a través de aplicaciones de software. Las empresas obtienen información sobre, por ejemplo, el tiempo que cada colaborador permanece operando un determinado sistema, lo que permite obtener métricas de productividad administrativa hasta hace poco impensadas. O conocer cuáles son las personas que están efectivamente frente a la pantalla durante una capacitación virtual, o predecir qué empleado tiene más posibilidades de renunciar próximamente. Taylor estaría feliz. Muchas empresas que hacen uso de este tipo de tecnologías también enfrentan demandas por instrusión en la privacidad.

Estas dos tendencias están actualmente sobreimpresas en el mapa de las nuevas prácticas organizacionales. Algunas empresas contratan consultoría para implementar prácticas flexibles mientras que otras buscan gestionar el compromiso con la tarea a través de mecanismos de control informáticos impensados hace unos años. Muchas de las que están decidiendo volver de las prácticas de home office hacia la presencia en la oficina lo hacen porque han concluido que los indicadores de productividad empeoran y que las personas no trabajan en sus hogares más de lo que lo hacen en sus oficinas sino menos.

Ambas empresas -las que adoptan uno u otro modelo de gestión- parecen ir en sentidos opuestos, aunque ambas son hijas del siglo XXI y ambas necesitan el enorme poder informático del que hoy pueden hacer uso para gestionar el talento. Pero la canción es la misma que cantaba el viejo Douglas allá por 1960.

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