Compromiso

La remuneración no asegura la sostenibilidad del compromiso“, subrayó Héctor Dama, director ejecutivo de LHH | DBM en el marco de panel sobre Engagement que completaron Mabel Rius de HSBC, Alejandro Melamed de Coca-Cola y Juan Pablo López de Falabella. El contexto de amesetamiento y reestructuraciones hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta para superar la coyuntura, pues el engagement funciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.
En ese sentido, complementando qué hacen las empresas para promover el compromiso de sus colaboradores y clientes, López  dijo que en Falabella  “el objetivo tiene que ver con satisfacer al cliente, pero esto debe verse acompañado y sustentado por el compromiso de los colaboradores: a partir de los procesos y funciones de RRHH, se busca gestionar el clima mejorando el bienestar de los colaboradores y reconocerlos.”

El rol del liderazgo

Falabella desarrolló competencias de liderazgo en 300 líderes para que adquieran las habilidades necesarias de comprometer a sus colaboradores. Según López “en una población donde el 80 % son Generación Y: a más feedback, más satisfacción de los empleados. Y a más autoconocimiento de la gente, mejor feedback: se trabajó puntualmente en el desarrollo de conversaciones de coaching con estos líderes. “Hoy, Falabella trata que ese feedback no esté centrado solamente en problemáticas que hacen a la persona en la empresa, sino que esté también vinculado al negocio”, completó López.

Mientras Melamed dijo que “el Engagement tiene que ver con el estado de compromiso intelectual y emocional con la empresa”, resaltando además la importancia de la credibilidad y respeto en la relación jefe – empleado, Dama aseguró que el engagement “en su expresión más indivisible (la relación jefe – empleado) depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.”
Estos postulados conceptuales fueron complementados por Rius, quien afirmó: “Existen dos factores claves a la hora de hablar de engagement de los colaboradores. Uno de ellos es el compromiso, es decir, la relación afectiva e intención de permanecer en una organización. Por otro lado, está el esfuerzo discrecional que consiste en tener la voluntad de ir más allá de los requisitos formales del puesto.”

El valor de la experiencia de marca: Engagement sustentable

Según Melamed, el Engagement tradicional ya no es aplicable a las empresas:

Engagement tradicional: Vínculo empático con la compañía y sus valores. Deseo de aportar valor.

Engagement sustentable: Vínculo empático con la compañía, reforzado por el desarrollo de una experiencia positiva, más allá de las contingencias del contexto.

Haciendo un mix conceptual entre el marketing y los RRHH, Melamed habló de una matriz de medición de experiencia de marca que podría aplicarse tanto a clientes como a colaboradores, donde lo que predomina son dos conceptos y sus resultados: amor y respeto.

Pueden darse situaciones de mucho respeto pero poco amor, otras de menos respeto y amor; y otras de mucho respeto y mucho amor (este claramente es el ideal), que es lo que le dará a una firma la sostenibilidad en el tiempo, que sea elegible tanto por empleados y clientes. Esto habla claramente del prestigio y la reputación de la empresa.  Es que por ejemplo “si hay mucho amor, pero poco respeto, se trata de un vínculo basado en la imagen de la compañía.”

Melamed subrayó que “el engagement sustentable para los empleados tiene que ver con que la empresa ofrezca la mencionada experiencia de marca, donde brillen el amor y el respeto y donde las posibilidades de carrera hagan que los colaboradores se pregunten: ¿Cuánto me realizo trabajando aquí?” En línea con lo expuesto por Melamed, Rius agregó que “en HSBC, nosotros además medimos enablement, queremos saber si nuestros colaboradores están en los roles adecuados y tienen las condiciones que necesitan para desarrollar su trabajo de la manera más efectiva  y enriquecedora.”

La inclusión y la sostenibilidad

Según Héctor Dama, “es impensable pensar en resultados satisfactorios sin engagement, y para ello es crucial practicar la inclusión: “El esfuerzo organizacional en reflejar los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados.” Entre otras cosas, eso contribuye a generar compromiso y sentido de pertenencia asegurando mayores niveles de compromiso a futuro.

En Argentina, por ejemplo, donde lo que predomina en la valoración de los colaboradores es el factor económico, hay un menor engagement que en otros países de la región. De todos modos, Dama agregó que “aunque una remuneración competitiva es importante como factor de atracción, no asegura la sostenibilidad del compromiso”

En palabras de Dama, “para lograr sostenibilidad en el contrato emocional se debe pensar en tres estadíos de Engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.

Para darle un corolario al desafío del Engagement en el trabajo, el director ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM  finalizó asegurando que “el mejor profesional para una empresa, es aquel que está siempre listo para irse…..pero que opta por quedarse.”

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