Hoy algunas organizaciones están llevando la delantera en implementar programas de desarrollo de liderazgo femenino ante la percepción de que cuando se trata de fomentar el liderazgo, las mujeres requieren andar un camino diferente al de los hombres. Estos programas las alientan a ser más proactivas en buscar oportunidades para destacarse y a esforzarse en levantar sus perfiles haciendo más marketing personal.

El hecho es que no hay reglas especiales para cada género sobre cómo ejercer un buen liderazgo. Lo que las organizaciones y las personas quieren tener son buenos líderes, independientemente de si son hombres o mujeres.

La pregunta que permanece sin respuesta es: ¿necesitamos tratarlas de manera diferente para desarrollarlas como líderes?

Ya próximos a terminar una nueva década del milenio las barreras al liderazgo femenino siguen en pie. En la mayoría de las empresas la alta gerencia continúa siendo dominada por los hombres, e inclusive es difícil que las mujeres sean visualizadas como materia prima para llegar a la cúpula. Si el balance entre géneros ha sido identificado como una prioridad, ¿por qué es que muchos hombres están más predispuestos a estimular y actuar como mentores de otros hombres para que asuman roles de liderazgo?

Aún cuando el sexo femenino se destaca por ayudar a pares y colaboradores y construir comunidades dentro de las grandes organizaciones, a menudo vemos que carecen de la confianza para hacer redes hacia arriba en la jerarquía o fomentar relaciones que pueden traducirse en oportunidades de liderazgo.

Los varones tienden a “apropiarse” de sus éxitos y usarlos como trampolines para avanzar en sus carreras; las mujeres están más predispuestas a compartir el crédito por sus logros que a ubicarse en el candelero, dejando así pasar las oportunidades que normalmente acompañan al éxito.

Mientras que pareciera que los hombres buscan el liderazgo de manera casi automática, las mujeres son más propensas a declinar las oportunidades de liderazgo, muchas veces por temor a carecer la experiencia o las habilidades requeridas.

Los hombres consideran las cuestiones “políticas” de oficina como un mal necesario; mientras que muchas mujeres piensan que las políticas de oficina son cuestiones “turbias” y tienden a mantenerse alejadas.  Por ello se las suele percibir como demasiado “tiernitas” para ocupar los lugares de poder de las instituciones, aun cuando despliegan todas y cada una de las mejores prácticas del liderazgo efectivo.

Y allí volvemos a la pregunta sin responder: ¿Estas realidades justifican un camino especifico de entrenamiento en liderazgo para las mujeres? Tammy Heerman, VP de Liderazgo para LHH Global considera que sí.

“Luego de trabajar con cientos de mujeres líderes en todo el mundo, son siempre los mismos desafíos los que afloran una y otra vez” dice Tammy.  “Aunque el conjunto de competencias que se esperan de un líder no varían con el género, las mujeres necesitan atención especial en algunos puntos y una red de soporte diferente”.

 

Tácticas para tener en cuenta a la hora de armar programas de desarrollo para mujeres:

Poner el foco en el cambio de modelo mental, no en las habilidades

El liderazgo es una decisión deliberada. Requiere foco e intencionalidad. Para las mujeres esto implica ahondar en una reflexión profunda acerca de “de dónde vengo, adonde puedo ir, y qué me está impidiendo avanzar”.  La barrera más grande tiende a ser el cambio de modelo mental requerido para llegar -no las habilidades.

Vincular el contenido con competencias de liderazgo que hagan la diferencia

Todo programa dirigido a mujeres debería abordar las competencias organizacionales requeridas para el éxito futuro. Es crítico incluir contenidos que refuercen la seguridad de las mujeres sobre lo que saben en cuanto a  temas de negocios, finanzas y estrategia.

Trabajar la resiliencia

Las mujeres quedan atrapadas en cargarse de demasiadas tareas, delegar de manera insuficiente, y creer que pueden lograr de una vez todo lo que figura en su lista de pendientes. Si a esto se agrega que en la mayoría recae la responsabilidad mayor en cuanto a las cuestiones operativas del hogar, es un combo para el colapso. Muchas mujeres se describen como caminando al borde del precipicio; otras dicen que no quieren llegar a gerentes si implica “dejar la vida”. Por ello es importante que se genere una contención y un dialogo estratégico sobre cómo poner límites y decir que “no”, en aras de su salud mental y física.

Contratar profesionales que hayan “estado ahí” e inspiren desde un lugar de autenticidad.

Ya sea una actividad desarrollada por la empresa o por un socio externo, estos programas van mucho más allá de un entrenamiento en competencias. Quienes los conducen son guías confiables que acompañan a las mujeres en su viaje de liderazgo. Las participantes quieren escuchar de primera mano cómo ellas afrontaron los desafíos y lograron el éxito.

Anclar los aprendizajes con coaching individual

El coaching uno a uno es una inversión fundamental para que las mujeres aceleren el progreso sobre sus objetivos. También provee un sistema de apoyo concreto para los nuevos modelos mentales y comportamientos, a medida que se van ejercitando.

Cadena de favores

Muchas mujeres tienen un fuerte deseo (y consideran que es su deber) compartir las experiencias, habilidades y conexiones que obtienen de los programas de desarrollo con otras personas. Asegúrense de proveer tiempo y mecanismos, ya sea de manera formal o informal, para que ellas puedan expandir estos beneficios a la organización.

Todos los líderes necesitan atravesar un proceso de descubrimiento de quiénes son y qué quieren lograr en sus organizaciones. Esencialmente, los programas necesitan focalizar en las competencias de liderazgo necesarias para todos los líderes, a la vez que provean el apoyo uno a uno y de comunidad de pares para dirigirse a los desafíos específicos que las mujeres suelen enfrentar.

Eso no significa que sean diferentes las reglas para el liderazgo de hombres y mujeres. Sí reconoce, sin embargo, los desafíos que deben ser conquistados para ayudar a establecer una nueva generación de mujeres líderes que, por su sola presencia, aliente a otras a seguir sus pasos.

Fuente: Susan Giuliano, Head of Leadership Development para Argentina, Uruguay y Paraguay, Lee Hecht Harrison.

 

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