Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School ,aconseja antes de abordar grandes planes de cambio, los líderes se tomen una pausa y planteen las siguientes 7 preguntas.

1.- El tamaño del cambio
Actualmente sabemos que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios a nivel organizacional. Es una cuestión de que cientos o miles de colaboradores, por ejemplo, adopten nuevas actitudes y de esta manera producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2.- La respuesta de los profesionales
Hoy en día éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del ambiente que les rodea y de la importancia de su vida fuera de la oficina. Quieren sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, buscando que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3.- La forma de crear un cambio armónico
Es primordial que las distintas formas de pensar y las diversas miradas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para ser capaces de alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no marchen en la misma dirección y que no son coherentes, terminan generando confusión. Debemos contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4.- La forma en la que se va a liderar el cambio
Los profesionales de hoy en día, conectados y alerta, buscan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado. Los cambios tienen que darse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una acción grupal que va de abajo a arriba. Esto implica que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5.- La forma de formular el cambio
La fuerza laboral actual ha estado expuesta a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6.- Las historias a compartir sobre el cambio
Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7.- El papel de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio
La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.

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