Liderazgo. Diversidad e inclusión: ¿qué funciona realmente?

Diversidad: todos quieren más.

Liderazgo. Muchas organizaciones empresariales creen que una fuerza laboral más diversa es clave para el éxito a largo plazo. De hecho, millones y millones de dólares se gastan en programas que prometen reclutar, retener y ayudar a desarrollar las carreras de minorías subrepresentadas en un intento por hacer que los lugares de trabajo sean más representativos de la sociedad en general.

Y, sin embargo, después de décadas de perseguir el Santo Grial de la diversidad en el lugar de trabajo, ¿qué tan exitosos hemos sido en el logro de nuestros objetivos? Más aún, ¿realmente sabemos lo que significa ser diverso?

Durante muchos años, la diversidad ha significado crear programas para brindar oportunidades a grupos desfavorecidos dentro de la sociedad, establecer objetivos de reclutamiento y cuotas, y crear grupos de afinidad, mentores especializados y otros programas de desarrollo complementario.

Las intenciones pueden haber sido nobles, pero la investigación actual muestra que muchos lugares de trabajo que han implementado estos programas y prácticas, no son más diversos.

¿Dónde nos equivocamos?

De las cenizas de las primeras iteraciones de iniciativas de diversidad surgió una comprensión más amplia de la naturaleza de la verdadera diversidad y los obstáculos que hemos creado inadvertidamente a lo largo del camino. En otras palabras, la programación de diversidad y otras tendencias en competencia en el espacio de desarrollo de talentos pueden estar alejándonos del objetivo de construir un lugar de trabajo verdaderamente diverso.

Hay muchos obstáculos sutiles que entran en esta categoría. Sin embargo, hay dos problemas principales que parecen ser la causa raíz de muchas fallas en las iniciativas de diversidad.

Los programas de afinidad y solo para minorías pueden hacer más daño que bien

A fines de la década de 1990, el Journal of Experimental Social Psychology publicó un estudio que analizaba el impacto de la “amenaza del estereotipo” en el desempeño matemático de hombres y mujeres. El estudio teorizó sobre el estereotipo negativo que supone que las mujeres son peores que los hombres en las matemáticas y cómo ese prejuicio las hizo funcionar peor.

Los investigadores crearon dos grupos de control que incluían a hombres y mujeres. Al primer grupo se le hizo una prueba de matemáticas y se le dijo que las mujeres suelen tener un puntaje peor que los hombres. Al segundo grupo se le dijo que los hombres y las mujeres suelen obtener el mismo puntaje. Los resultados fueron fascinantes: en el primer grupo, las mujeres a quienes se les recordó el estereotipo tuvieron un rendimiento inferior; en el segundo grupo, los hombres y las mujeres obtuvieron puntajes de prueba muy similares.

Esta investigación sugiere que los esfuerzos correctivos fracasan porque sugieren inherentemente que los empleados individuales que pertenecen a grupos subrepresentados no pueden competir en igualdad de condiciones con los demás. Esta conclusión ha sido reforzada por investigaciones posteriores.

El profesor de la Universidad de Stanford, Gregory Walton, descubrió que las minorías se desempeñaban sustancialmente mejor cuando eran educadas junto a personas que no pertenecían a las minorías para comprender y compartir las adversidades comunes, como la transición de la escuela secundaria a la universidad. El estudio de Walton mostró que todos los estudiantes, independientemente de su origen, experimentaron las mismas dificultades para pasar de la escuela secundaria a la universidad.

Sin embargo, las minorías, sin intervención para mostrar que estas dificultades afectaban a todos los estudiantes, verían la “adversidad … como una acusación de su pertenencia”. Las minorías que compartieron sus experiencias con personas no pertenecientes a minorías obtuvieron resultados notablemente mejores en un período de estudio de tres años que minorías que no compartieron sus experiencias con personas que no son minorías.

En las organizaciones, esta dinámica se desarrolla en los grupos de afinidad que se han vuelto comunes hoy en día. Estos grupos sociales brindan apoyo, comunidad y pertenencia a individuos que a menudo se sienten solos.

Según la investigación anterior, parece que alguien a quien a menudo se le recuerda que es diferente, a pesar de comenzar en pie de igualdad, puede que termine desempeñándose peor.

“Ajuste cultural” a menudo está en desacuerdo con la diversidad

La diversidad no ha sido el único objetivo del mundo de la gestión del talento. A medida que la importancia de la diversidad ha aumentado, también hemos visto una atención y recursos crecientes pagados con cargo al concepto de “ajuste cultural”.

En el contexto del lugar de trabajo, el ajuste cultural se define como la capacidad de una persona para adaptarse y adaptarse a los valores preexistentes y los comportamientos colectivos que conforman una organización. El ajuste se considera una calidad deseable porque a menudo está vinculado a la incorporación sin problemas, donde un nuevo empleado puede literalmente comenzar a ejecutar. Se cree que el ajuste cultural a largo plazo se relaciona con la capacidad de colaborar y apoyar a los compañeros de trabajo porque, según la teoría, un empleado que encaja bien con una cultura preexistente es un buen jugador de equipo.

Sin embargo, se ha hecho cada vez más evidente que el énfasis en el ajuste cultural está en desacuerdo con los principios de la diversidad.

Por Claudio García y Tammy Heerman